华为 变革管理(华为变革管理方法论)

　　

本文目录

　　

1. 华为的经营理念和管理模式是什么
2. 华为7大核心管理思想
3. 华为历史的几次重大管理变革

一、华为的经营理念和管理模式是什么

1、一、聚焦：新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念；

　　

2、二、创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战；

　　

3、三、稳健：新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化；

　　

4、四、和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身的健康成长。

　　

5、管理模式：自2001年起任正非都要为制定十大管理要点不管内外部环境发生了如何的变化坚持均衡发展一直放在第一条，这一条从来没变，可以讲任正非的经营管理思想的核心就是均衡均衡，是其最高的经营管理哲学。任正非自称是一个有灰度的人，他认为介于黑与白之间的灰度是十分难掌握的。这就是领导与导师的水平。没有真正领会的人不可能有灰度的均衡，就是生产力的最有效形态。继续坚持均衡的发展思想，推进各项工作的改革和改良均衡就是生产力的最有效形态。通过持之有恒的改进，不断地增强组织活力提高企业的整体竞争力，以及不断地提高人均效率。这是华为的管理模式。

　　

二、华为7大核心管理思想

1、世界前50大管理高效的公司，大部分是美国公司，只有一家大陆公司，就是华为。 

　　

2、因此我们近距离观察学习模仿华为是有必要的！！！

　　

3、两者之间是映射关系，灰度表达思想容易管理体系的强弱

　　

4、核心思想和组成部分不是一一对应，而是相互渗透的“矩阵关系”

　　

5、管理体系是思想的载体，有思想管理体系才有灵魂，有管理体系思想才能落地

　　

6、核心思想不变，管理体系与时俱进

　　

7、从客户角度思考公司的主业务流程。从时间顺序来看，分为三类客户

　　

8、三个维度衡量：研发项目周期（从需求提出到需求结束）、产品故障率、客户满意度

　　

9、管理者、员工对IPD理念、思路和要求理解不到位

　　

10、 IPD流程执行中存在僵化、绕过流程及作假等现象

　　

11、复杂多变的业务发展给IPD提出新课题

　　

12、敏捷等领域实践需要与IPD商业流程对接

　　

13、 QMS分层分级建设需要与IPD体系有效融合

　　

14、市场需求是产品开发的驱动力、产品开发要作为投资来管理

　　

15、做正确的事、正确的做事、支撑基础

　　

16、研发是投资行为，关注商业结果，将产品开发作为意向投资进行谨慎怪力

　　

17、跨部门团队，汇集各功能代表及其所属领域的专业智慧和资源形成合力，共同承担项目成功的责任

　　

18、结构化流程，流程分不同阶段，通过DCP决策实现IPMT（投资方）和PDT（承诺方）的互动，资源分批受控投入，既满足项目发展需要，又避免投资失控风险

　　

19、灵活发展，不断吸取业界最佳实践和解决业务问题中，与时俱进

　　

20、华为的IPD“3大流程”，“6大模块”

　　

21、（衍生流程）战略规划、技术规划、技术开发流程

　　

22、确保“做正确的事”的核心方法论和流程，IPD产品开发流程的上游流程

　　

23、作为支持流程为MM和IPD提供输入，让市场管理流程、产品路标规划和产品开发“瞄准靶心”

　　

24、微观的IPD，起点是项目任务书（charter），终点是产品上市结束（GA）

　　

25、五个决策评审点（DCP），材料PDT准备，IPMT做决策

　　

26、项目任务书（chater）DCP，简称charter DCP

　　

27、可获得性（available）DCP，简称ADCP

　　

28、生命周期终止（life end）DCP，简称LDCP

　　

29、 7个TR，PDT内部组织针对产品包成熟度的评审

　　

30、保障流程的有效运作，除了前面的业务流程，还包括下面5个部分

　　

31、全面矩阵组织结构，资源部门支撑跨部门团队，后台支持前台

　　

32、决策评审类：包括产品决策评审和技术决策评审，IRB、PL-IPMT、ITMP

　　

33、规划管理类：产品规划类和技术规划类，PL-PMT、S-PMT、C-RMT、PL-RMT、RL-RAT、PL-LMT，C-TMP、PL-TMT、TMG、跨产品线TMG

　　

34、执行团队：包括SPDT、SDT、PDT、PRT、RTT

　　

35、绩效典型衡量指标：4个维度，财务、客户、流程、成长

　　

36、分别面向IPMT、PDT、ITMT、TDT的典型衡量指标

　　

37、每个等级在9个方面进行评估：业务分层、结构化流程、重量级团队、产品开发、metrics、项目管理、目标、UCD（以用户为中心的设计）、CBB（通用构建模块）

　　

38、管理变革，“以客户为中心、以生存为底线”，避免“流程功能化、变革部门化”

　　

39、技术管理体系（TMS，technology management system）

　　

40、构建技术管理体系的基础是产品和技术分层，在此基础上进行技术和平台的规划、研发、CBB管理

　　

41、个人技能：领导技能、沟通技能、项目管理能力、系统工程能力、且专业技能

　　

42、 IT工具：产品生命周期管理（PDM/PLM）、软件开发工具、项目管理工具、办公软件

　　

43、对经营管理规律的认识（云），指导公司未来的战略规划和经营管理工作，持续提升运营效率和盈利能力（雨），持续管理变革

　　

44、 IPD与质量管理体系（QMS）的融合

　　

45、 IPD方法用于建立管理体系的持续改进机制

　　

46、 SDCP：selection DCP，决策选择评审点

　　

47、 PRR：pilot readniss review，试点准备度评审点，类似beta测试前的评审

　　

48、 DRR：deployment readiness review，推行准备度评审点，类似IPD中的ADCP

　　

49、首先做正确的事，和需求方充分沟通，包括上级、项目经理、相关部门或外部合作伙伴、客户，确保对齐需求目标，避免无劳返工

　　

50、工作开展中先制定计划，设置里程碑，计划制定后和需求方进一步沟通，确保认知对齐

　　

51、计划实施过程，里程碑点及时和需求方确认，确保朝着目标走去，及时调整偏差，做好变更便利

　　

52、活用MM和IPD，确保高质量交付工作成果

　　

53、 BLM，business leadership model，业务领先模型

　　

54、 BMT，business management team，业务管理团队

　　

55、 BP，business planning，业务计划

　　

56、 CB，capability baseline，能力基线

　　

57、 CBB，common building block，通用构建模块

　　

58、 CDP，charter development process，项目任务书开发流程

　　

59、 CDT，charter development team，项目任务书开发团队

　　

60、 CRM，customer relationship management，客户关系管理

　　

61、 C-PMT，corporate portfolio management team，公司组合管理团队

　　

62、 C-RMT，corporate requirement management team，公司需求管理团队

　　

63、 C-TMT，corporate technology management team，公司技术管理团队

　　

64、 DCP，decision check point，决策评审点

　　

65、 DRR，deployment readiness review，推行准备度评审点

　　

66、 EOL，end of life，生命周期结束

　　

67、 ESP，early support plan，早期客户支持计划

　　

68、 GA，general available，通用可获得性

　　

69、 IFS，integrated financial system，集成财务转型

　　

70、 IPD，integrated product development，集成产品开发

　　

71、 IPMT，integrated portfolio management team，高层决策团队

　　

72、 IRB，investment review board，投资评审委员会

　　

73、 ISC，integrated supply chain，集成供应链

　　

74、 ISOP，integrated strategy& operation process，集成战略与运营流

　　

75、 ITMT，integrated technology management team，集成技术管理团队

　　

76、 ITR，issue to resolution，从问题到解决

　　

77、 LMT，life-cycle management team，生命周期管理团队

　　

78、 LPDT，leader of PDT，产品开发团队经理

　　

79、 LTC，lead to cash，从销售线索到回款

　　

80、 MM，market management，市场管理

　　

81、 MOT，moment of truth，关键时刻

　　

82、 MP，marketing planning，市场规划

　　

83、 ODM，original design manufacture，原始设计制造商

　　

84、 OEM，original equipment manufacture，原始设备生产商

　　

85、 O/S，offerings/solutions，交付物/解决方案

　　

86、 OR，offerings requirement，产品包需求

　　

87、 PACE，product and cycle-time excellent，产品及周期优化法

　　

88、 PBC，personal business commitment，个人绩效承诺

　　

89、 PDM，product data management，产品数据管理

　　

90、 PDT，product development team，产品开发团队

　　

91、 PLM，product life-cycle management，产品生命周期管理

　　

92、 PL-IPMT，product line integrated portfolio management team，产品线集成组合管理团队

　　

93、 PL-LMT，product line life-cycle management team，产品线生命周期管理团队

　　

94、 PL-PMT，product line portfolio management team，产品线组合管理团队

　　

95、 PL-RAT，product line requirement analysis team，产品线需求分析团队

　　

96、 PL-RMT，product line requirement management team，产品线需求管理团队

　　

97、 PL-TMT，product line technology management team，产品线技术管理团队

　　

98、 PMBOK，project management body of knowledge，项目管理知识体系

　　

99、 PMI，Project Management Institute，美国项目管理协会

　　

100、 PMOP，program management operation process，变革项目管理运作流程

　　

101、 PMT，portfolio management team，组合管理团队

　　

102、 PROPS，the project for project steering，指导项目运作的项目

　　

103、 PRR，pilot readiness review，试点准备度评审点

　　

104、 PRT，product research team，产品预研团队

　　

105、 PSST，products and solutions staff team，产品和解决方案体系

　　

106、 PTIM，product& technology innovation management，产品技术创新管理

　　

107、 QMS，quality management system，质量管理体系

　　

108、 RAT，requirement analysis team，需求分析团队

　　

109、 RDPM，R&D project management，研发项目管理

　　

110、 RM，requirement management，需求管理

　　

111、 RMT，requirement management team，需求管理团队

　　

112、 RP，roadmap planning，产品路标规划

　　

113、 SDCP，selection DCP，决策选择评审点

　　

114、 SDT，solution devolopment team，解决方案开发团队

　　

115、 SE，system engineer，系统工程师

　　

116、 SP，strategy planning，战略规划

　　

117、 SPDT，super product development team，超级产品开发团队

　　

118、 S-PMT，solution portfolio management team，解决方案组合管理团队

　　

119、 TDCP，temporary decision check point，临时决策评审

　　

120、 TDT，technology development team，技术开发团队

　　

121、 TMG，technology management group，技术管理组

　　

122、 TMS，technology management system，技术管理体系

　　

123、 TMT，technology management team，技术管理团队

　　

124、 TPD，technology& platform development，技术开发

　　

125、 TPM，transformation progress metrics，变革进展评估

　　

126、 TPP，technology& platform planning，技术和平台规划

　　

127、 TR，technology review，技术评审

　　

128、 TRT，technology research team，技术研究团队

　　

129、链接：https://www.jianshu.com/p/e154519f8dfe

　　

三、华为历史的几次重大管理变革

最近又把华为相关的各种书看了一遍，把总结的读书思考给大家分享出来。

　　

华为的市场部大辞职是华为历史上的一个重点事件。从这个事件打破了华为的官僚思想官僚体系，打破了民与官的对位，激活了奋斗，能上能下，心态平和，经得起折腾和变化。一个副总裁能突然变成办事处主任甚至更低，也有人从办事处主任上升到副总裁。

　　

但这种运动式的激活激励只是运动，可以激活1年或更长，但如何从机制上来激活。这才是华为重大的变革。

　　

另外，当时华为扩张太快，大量突击良将走上管理层岗位却不懂管理，所以管理出现混乱，出现事忙而问题却不少，老在忙事但目标忘了，重大事完成了其他事都放羊了。

　　

华为重大变革的导火线是一次春节第一天上班的突袭，所有管理层答一张命题论文，就是无为而治。无为而治就是不要依靠人的来回指挥，而是依靠机制就能保证事情做对事情成功。这就脱离了人的影响和人的约束。华为要快速发展并发展大，就不能受人的发展约束。而孙亚芳的一份《不要挽狂澜即倒的英雄》，这就表明了要靠机制而非人来解决问题。这很符合任正非的战略思考。而孙亚芳一直致力于市场部门、HR部门，这都是华为取胜的根基核心（研发也是一个核心，但一定不仅仅是研发）。孙亚芳不是业务高手，所以一直认同靠机制解决问题，这和任正非是同脉的，这也是孙亚芳能够成为任正非左膀右臂的原因。

　　

绩效看似是评价是激励，但绩效的背后是：

　　

2、是各个岗位的素质、能力模型定义

　　

3、是如何识别筛选、激励牵引导向，有统一口径让“好人”得到应有回报，让“坏人”自动离开

　　

但，华为搞完了这一套，但任正非发现问题还在更根上，那就是在组织、职责、分工、流程之上的华为要干什么不干什么。

　　

这个方向性的问题、底线原则的问题不给大家明确指出来，大家在遇到迷茫、抉择口的时候就各有各的做法。

　　

华为基本法是有了，这样和之前的绩效管理就统一一体了。

　　

做完明确的组织、岗位、职责、流程、考核后，发现了一个严重问题就是职责是明确了，但各部门各扫门前雪，各为各的绩效而奔命，而上下游链条却被严重割裂了。

　　

华为又启动了IPD，就是把研发、生产、服务串联在一起

　　

在这一阶段也提出了不要一个劲做最牛的技术，要做技术商人，不要一味追求技术而让生产工艺变的异常复杂并成本高

　　

治理完内部的各个端到端的链条，就启动了链条间的协同，毕竟现在硬件生产软件研究现在都是全球协同，尤其对于华为这样的全球研发、芯片合作研究和制造的公司。于是启动：

　　

华为基本法第一条规定永不进入服务。这条的意思是任正非希望华为背水一战别想着鸡蛋放在多个篮子里，拼了命集中所有资源破釜沉舟把设备做到极致。因为极致才能成为最好的公司，只有没有退路才能勇往直前不会畏畏缩缩左右诱惑。

　　

但华为为了防止时局发生变化，而基本法反而又制约了华为发展。所以华为基本法又规定每10年刷新一次。所以，华为实质上现在需要进入服务业务了。

　　

虽然华为从固化、移动通信、数据通信、光通信、移动终端等等都有各种产品，但看着各个老牌电信厂商倒的倒合并的合并，所以应该把产品提供给多行业使用，而非固守在电信一个行业。

　　

不仅仅卖设备卖硬件卖功能强大，而是一体化的解决方案，以应用牵头。而且华为的售后服务在这么多年历练中相当的专业，华为是一向强调普遍客户关系的。华为在这么多年也分支开发了不少企业类应用和解决方案。在云和端、大数据大并发的这个未来趋势中，在电信运营商要从语音业务重心转移到数据运营，所以这对于电信行业也是未来趋势。在这个主流模式下，这更需要产品和服务的一体化解决方案。

　　

而全球跨国公司向服务转型最成功的例子就是IBM。而且IBM是全球IT最有实力的公司。而且IBM是做企业业务为主。所以和华为的匹配度很高。所以华为引入IBM咨询来辅助华为向服务转型。

　　

华为在2010年自动进入了世界500强。华为也在全球开展了许多并购、合作研发、销售、服务网络。但如何做好国际化、本地化，还需要更从容的走，需要有良好的深厚的国际化经验的公司来辅助支持。

　　

所以华为最近又和IBM合作，期望引入IBM国际化的咨询支持。

　　

七、作为一个大公司如何再次激活，这是对于任正非很具有考验的事情。任提出了奋斗者和普通员工的说法就是为了解决这个问题。

　　

曾经提出过内部创业，因而许多高级副总裁、副总裁离职创业。现在仍然有不少华为人创业，但主要大客户还是华为，为华为做配套服务。但回顾来看，这个运动并未激活华为自己。

　　

现在不提内部创业，而把员工分为甘愿奋斗和就想干活拿工资过日子的。在企业，这确实是两类人，心态、追求都不一样。不要试图希望让所有人都天天打鸡血一样的奋斗。有些人就希望能舒舒服服的过日子。有些人年轻的时候想奋斗，但在华为干了N年倦了不想奋斗了。这怎么办？所以这个方法是最好的折中解决。