计划员月排产的案例(计划排产员的工作内容)
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一、印刷厂排产计划员怎样安排生产
印刷生产计划是一个综合性的问题，所以不是你按产能按交期排程就完了，需要考虑很多实际的情况，比如在凹印中，油墨粘度不同就会影响印刷的速度，当印刷是瓶颈工序时，就可能导致后面的复合、制袋、封嘴等工序有的忙不过来，有的闲得蛋痛，所以印刷除了安排生产，还有跟进进度（如采购进度、外协进度、生产进度、检验进度）、处理问题、达到效益目标等等内涵。
很多工厂普遍存在生产紊乱、生产不稳定等现象，症结主要来自于未能建立一个运作的生产管理系统，生产指挥中心管控力度不够，随意性强。
因此加强制度建设，自销售部门至生产部门，建立健全管理制度，规范、约束大家的行为，最终建立良好的生产秩序，消除乱象，这些是做好生产管理、规范生产计划编制的基础。
对产能分析了解不足，凭经验拟定的《生产计划表》，往往与实际执行状况不符、难以执行，进而导致生产管理不能发挥应有功能。这些就要求企业生产管理人员从产品种类、生产制造流程及各个过程需要使用的机器设备来综合考虑产能。
比较现有机器设备负荷及生产任务，得知产能过剩或不足时，可对产能进行长期调整或短期调整。
在未做好充分的事前计划和准备、产品与数量有较大变动、产生的人力或机器负荷与需求不平衡时，可能的方法有：
对于生产要素，可综合考虑成本及生产效率等因素，最终决定是延长工种工时还是新增设备。
生产型企业按照产销关系的不同可以分为存货生产型和订货生产型两种。前者强调按照既定计划生产，销售部门依产品、市场状况及销售方法做好销售预估，并依此来设定最低成品存量，开展系列生产；后者是接到客户订单后，再开始安排生产。
不论是存货生产型企业还是订货生产型企业，销售部门每年都要做好市场调查，并进行预估，充分考虑客户类别、产品类别、订货类数、交货时间等因素，拟定年度各月销售计划，才是生产工作正常开展的根本。
每月20日左右，销售部门提出次月销售（出货）计划，该计划应考虑订单状况及生产部门的实际负荷状况；
月底之前，销售部、技术部、供应部、生产部对销售部提出的次月销售（出货）计划进行评审，销售部最终确定相对详尽的计划，技术部确定技术研发（调整）计划，供应部确定采购计划，生产管理部门提出次月生产计划。
同样考虑订单状况与生产部门的产能状况，销售部门、生产管理部门、技术部门进行“产销协调”以确定生产任务，此外，生产部门应留出一定的时间（一般在5%左右）、空间以备追加紧急订单。
除年度、月度计划外，销售与生产部门应做好周计划、日计划，确保计划执行周期尽量短，以便对全局有更精细的掌控，出现问题也可及时补救。
生产计划确定后，生产部门应以班组为单位，排定班组生产计划，同一件产品，生产流程时间安排要能衔接，这样半成品的流动才会顺畅。班组与班组间保留一定的缓冲量，以免衔接不上或堆积太多。
②熟悉公司产品、了解产品加工工序；
⑤了解员工动态、机器的正常运作、一级物料齐套状况；
⑦下达生产指令需仔细、准确，不能遗漏；
⑬正常情况下不能排期太紧，以考虑插入急单的情况；
⑭了解产品、相关工艺流程、瓶颈工序，前工序先采购；
⑯物料的采购周期及到料情况跟进；
⑱同供应仓储部门、人员联系保证物料供给；
⑲与工程、技术部门联系技术支持；
⑳制定和查看相应的系列计划：如产品开发计划、生产作业排序计划、人员计划、产能计划与负荷计划、库存计划、出货计划、物料计划、外协计划等。
订货生产型企业日程表通常使用反向排程法，即确定出货日期后，对生产计划、物料计划、采购计划日程进行细致安排。
从销售部接到订单到生产部完成生产出货整个过程规划一个日程，从中可以得到：
整个流程如何简化，怎样做可以缩短时间、争取订单；
对流程中各阶段的工作制定一个标准时间：
销售部门接订单的标准交货前置时间；
人们往往会将交货快慢的焦点放在生产部门，事实上，生产时间只不过是全部时间的一部分，也是最难以压缩的，企业更应尝试从产品设计时间、采购时间、发货时间等方面缩短时间。
设计产品、采购材料、生产产品三者之间互动互补，哪些产品市场需求量大、生命周期较长，则可采用存货生产；哪些产品需求量小、生命周期较短，则可采用订货生产。
从日程基准流程我们可以看出，一个产品的产出需要经历的部门及人员很多，每一部门及人员应有自己的进度，并加以掌握与控制。生产进度并非制造部门的责任。
进度管理可以归纳为以下几个方面内容：
采购进度。采购的材料及零件应定有标准购备时间，并加以严格控制。
检验进度。物料进厂后完成验收的时间应加以控制。
外协进度。委托外协单位加工、生产时程的控制。
生产进度。由制造部门及生产管理双重控制。
批量管制法。生产计划以一定的批量加以编写，并作为进度管理的基准，此种方法适用于存货生产型的产品。
订单管制法。此方法适用于订单生产型，每一订单编一个号码（有时订单很大，又分批、分期交货，也可将订单拆开分别开具制造单），此种做法是一般企业最常见的。
①销售部门结合生产管理人员反馈的产能负荷情况，签订销售订单。
②销售部门同生产管理部门协商后排定销货计划（总数及细目之订单号、产品、数量、交期）。
③生产管理部门依工厂产能及销售计划，排定季、月、周生产计划。
④采购部门依生产计划及物料库存情况，确定采购进料计划并及时与供应商协商、确定进料计划。
⑤采购人员核实并跟催进料进度。
⑥仓储人员提前备好所需物料，遇到不足提前向采购人员反馈。
⑦生产部门控制产能并依生产计划对生产进度实施控制，发现问题及时回馈生产管理人员并及时予以控制、调整。
二、如何做好一个生产计划员
制定生产线产能表（包括设备和人力），了解瓶颈工位的产能，即为该生产线最大产能，日计划不能超生产线最大产能；
2.了解产品标准生产工时，可计算某产品的日最大产量；
3.根据客户订单协调物料供应计划，考虑物料交期、安全库存，保证生产线不待料；
4.根据订单预测制定物料计划和协调生产产能；
5.了解（与生产主管沟通）生产的情况，例如是否可加班应对紧急订单和异常情况；
6.及时了解订单和生产线情况，及时调整和采取临时措施，防止订单迟交。
传统类：赶集（综合分类信息网）、拉勾（互联网人才）
新兴类：上啥班（视频招聘软件、针对蓝领基层）、求职乐（针对来领基层）
1、做好生产计划的综合平衡工作，合理安排，节约各项资源，降低制造成本，提高生产效率；
2、负责根据生产任务或订单的要求，依据计划情况编排制定工程单号，及要求完工日期，并下达到各职能部门及生产单位；
3、负责下达月、周指导性生产计划，采用项目管理的方法，逐项落实，实施过程监控；
4、及时调整生产计划，保证重大项目的供货，对于可能出现的问题及时反馈；
5、做好订单的评审、生产前的打样安排、确认、生产各环节的进度物料供应、工艺组织布置、品质状况跟踪落实，依据生产计划的完成情况、采购物资供应情况，合理调整生产计划达成出货要求。
1、产量：产量是工厂的关键任务，尤其是作为班长来讲。可以根据品种或型号，统计汇总全年各月份产值或产量，可以通过饼图表现品种分布，通过折线图表现各月增长或总产量变化。当然除了数据还应有文字分析，可以结合数据从产能增加和紧急任务组织两个方面来说明。
2、效率：效率是老板比较关心的指标，一般可以通过小时数量和单位产品工时来表现，当然不同行业有不同的表现方式。应该通过折线图表现全年每个月份效率的变化，同时要说明通过哪些事情或措施的实施，实现了这一目标。
3、品质：品质是非常关键的目标，可以通过结果品质和过程品质两个方面来说明，结果品质的指标有客户满意度、成品检验合格率、废品率等等；过程品质指标有过程不良率、过程废品率、返工率等等。同样，仍是依据数据和图表采用柱状图表现不同品质问题的频度、饼图表现问题的分布，折线图表现全年每月的数据状况等等，也要有分析，什么样的问题如何处理，或者是针对某月份（或某季度）这种质量形势，采取了哪些措施，具体如：1、2、3、等等，实现了在〉〉〉月份后，指标达到了什么？对于什么样的问题，尚没有有效的措施，已经将这种情况向哪个部门汇报，目前采用哪总措施等等。
4、成本：当老板的都关心的指标，现在市场比较透明，定价权不在制造企业（技术含量极高产品除外），在市场的透明价格下，降低成本就等于提高利润，所以说成本分析是很重要的。选择你所承担的成本指标，如：废料（不同于废品，一般指剩余并不能再次利用的材料）、原材料消耗（同样数量的产品，原材料消耗降低），水电费降低，单位产品的小时费用降低等等，要总结在这一年里，做了哪些工作是的成本降低，带来多少利润等等。当然，一样可以采用图表的方式表现数据变化。
5、人员：人员主要是指多能工培养在你所负责的班组有几个人，负责哪些工序，对这些人的培养目标是“一专多能”。如何通过轮岗的方式进行培训，如何在培训过程中既不耽误生产，又不影响品质，还把人员培养出来了。这里有个人员培养量化表，可以学习学习，做好就好。
6、创新：创新说白了，就是实现上述指标的方式方法，而且这种方式方法，你们单位没有人用过，就是创新。可以是小发明、小创造、小改进，也可以是合理化建议，总之对指标有好处，对企业有好处就行，要形成一种常规模式，逐步推广，形成改进前和改进后的对比。
2、作息时间比较规律，不需要出差
3、工作规范性高，需要与数字打交道，机械重复性的工作内容比较多
4、认真、细致、稳定性好，有一定协调能力的人可以胜任这个岗位素描生产计划员职业现状描述生产计划员隶属于企业的生产控制部门，在制造企业中普遍存在，其主要工作职责是完成生产计划的编制和监督执行任务，负责生产计划的制定、产能的调整、生产进度的控制、生产计划及生产进度的适当调整，确保所有订单按期、保质、保量地完成，对生产信息的准确性、完整性和及时性负责。